نظام پیشنهادات صندوق بیمه اجتماعی کشاورزان ، روستائیان وعشایر راه اندازی شد

نظام پیشنهادات ، تکنیکی است که می‌توان از فکر و اندیشه های کارکنان برای مسئله یابی، چاره‌جویی و حل مسائل و مشکلات سازمانی بهره جست.

به گزارش روابط عمومی صندوق بیمه اجتماعی کشاورزان ، روستائیان و عشایر ، بر اساس نظام پیشنهادات کلیه کارکنان از عالی ترین رده سازمانی تا پایین ترین سطح آن می‌توانند پیشنهادات، ایده‌ها ، ابتکارات و نظرات خود را برای رفع نارسایی‌های موجود در روند کاری و یا بهبود روش های انجام کار و یا افزایش کیفیت تولید ارائه دهند. استقرار نظام پذیرش و بررسی پیشنهادات در یک سازمان توجه و حساسیت کارکنان را به فرآیندهای کار بیشتر کرده و باعث مشارکت بیشتر آنان در سازمان می شود. با مشارکت، خلاقیت و انگیزه کارکنان افزایش و راهکارهای عملی برای حل مسائل و مشکلات سازمان پیدا می‌شود.

هدف از طراحی نظام پیشنهادات به طور کلی زمینه سازی برای تحقق مشارکت کارکنان در محیط های کاری ، ایجاد انگیزه، ارتقاء بهره وری دستگاه، بهینه سازی و تامین رضایت کارکنان، مراجعه کنندگان و ذی نفعان می باشد. زمینه‌های مناسب برای تعامل گروهی در محیط غیر رسمی به دنبال خود موجب افزایش اثر بخشی و کاهش هزینه ها می شود، فرصتهایی که خلاقیت و نوآوری از طریق سیستم پیشنهادات ایجاد می‌کند باعث نشاط کارکنان در سازمان شده و روحیه کارکنان را بهبود می بخشد چرا که رشد و پیشرفت هر سازمانی را وجود نیروهای با انگیزه، خلاق و نوآور رقم می‌زند.

به استناد تبصره 2 ماده 57 قانون برنامه پنجم توسعه و ماده 29 قانون مدیریت خدمات کشوری، دستگاههای اجرایی مکلف به اصلاح ساختار تشکیلاتی خود می باشند. بر این اساس اصلاح ساختار سازمانی همواره از دغدغه های مدیران ارشد سازمان است زیرا بخش مهمی از فعالیتهای دستگاه معطوف به سازماندهی مناسب عوامل است که مستلزم ایجاد ساختار سازمانی مناسب می باشد، از این رو با عنایت به رویکرد جدید دولت یازدهم و تأکید مقام عالی وزارت ، با پیگیری مستمر و مساعی مدیرعامل صندوق بیمه اجتماعی کشاورزان ، روستائیان و عشایر " "نظام پیشنهادات " این صندوق تدوین و راه اندازی شد. امید است ضمن مشارکت و تعامل موثر در ارائه نظرات، پیشنهادات و ایده های نو،زمینه های ارتقاء بهره وری صندوق بیمه اجتماعی کشاورزان ، روستائیان و عشایر را بیش از پیش فراهم سازیم.

کار برگ ارائه پیشنهاد

در ادامه یادداشت مهندس محمدرضا شیرزادی مشاور مدیرعامل را در خصوص علل و اهداف راه اندازی "نظام پیشنهادات صندوق بیمه اجتماعی کشاورزان ، روستائیان وعشایر " را می خوانید:

در راستای استفاده از خرد جمعی و استفاده از همکارانی که در گیر امور عملیاتی سازمان هستند و نظر مساعد مدیر عامل صندوق بیمه اجتماعی کشاورزان ، روستائیان و عشایر برای گفتگوی دو چند جانبه در بین سطح مختلف سازمان ،نظام پیشنهادات صندوق را ه اندازی شد و از این پس همکاران مطالب خود را برای بهبود فعالیت ها در سطوح مختلف (راهبردی وعملیاتی ) می توانند در کار برگ تهیه شده تنظیم و ارائه نمایند .

تاریخچه نظام پیشنهادات:

ژاپن اولین کشوری بود که نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها را در سال 1721 و به گونه ای استراتژیک و بنیانی مطرح و پیاده نموده است.سال 1721 در ژاپن یک جعبه کوچکی قرار داده شده بود تا مردم نظراتشان را در این جعبه کوچک بیاندازند، این جعبه ها به دستور شوگان هشتم موسوم به یوکوشیمین توکوگاوا نهاده شده بود، همه شهروندان این اجازه را داشتند که پیشنهادها، درخواست ها و حتی شکایت هایشان را به این جعبه بیاندازند.بنظر شوگان ها این روش بهترین مکانیسم جهت درک نظرات و دیدگاه های مردم نسبت به خط مشی های حکومتی بود(کردرستمی،1386).پس از ژاپنی ها ، این سوئدی ها بودند که از طریق تشکیل کمیته های سلطنتی و به گونه ای نهادینه شده حرکت نمودند، حرکتی قوی و محکم که هنوز پس از گذشت سالیان مدید، کشوری نتوانسته به این درجه محکم، نظام مند و نهادینه گر عمل نماید.در سال 1742 کمیته های سلطنتی نظرات مردم را در تصمیم گیری های سازمانی دخالت دادند، چون می دانستند که هیچ چیز برای مردم ارزشمند تر از آن نیست که نظرات خود را در تصمیم گیری های خودشان بطور عینی و مشهود مشاهده نمایند (کردرستمی،1386)پس از سوئدی ها، این بار ایتالیائی ها وارد میدان مشارکت شدند و به دستور "دوگ ونس " از طریق نصب منشوری در قصر پادشاهی مزایای پیشنهادهای مردم را به دیواره های قصر آویختند.

در سال 1770 اولین بار برنامه های نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها در ناوگان دریائی انگلیس اجرا گردید. این امر بیانگر آن بود که آن ها به شنیدن صدای نیروهای خود در نیروی دریائی اهمیت می دادند و این بدون ترس از تنبیه و یا مجازات ناشی از عملکرد بود.استقرار نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها ترس ناشی از حرف زدن و اظهار نظر را از بین برد، چون تا قبل از اجرای نظام پیشنهادها اینکه نیرویی جرئت حرف زدن داشته باشد مترادف با به دار آویختن اش بود.

در روسیه، پطر کبیر برای اولین بار مردم روسیه را به ارائه پیشنهادها و نظراتشان دعوت نمود و توانست از طریق مشارکت مردم در ارائه تصمیم های خود پایه های امپراطوری خود را در روسیه مستحکم سازد.

در اسکاتلند برای اولین بار یک اسکاتلندی جوان بنام ویلیام دنی به کارکنان خود دستور داد تا پیشنهادهای خود را در زمینه کاهش هزینه های ساخت کشتی به وی ارائه دهند، این اتفاق در سال 1871 در اسکاتلند افتاده است .

ویلیام دنی مالک شرکت تولید کشتی موسوم به دومبارتن بوده است.اندیشه ویلیام دنی منجر به پایه گذاری قوانین و مقررات مدونی جهت راهنمائی کمیته های نظام پیشنهادها برای پرداخت پاداش بوده و از سوی دیگر موجب افزایش خلاقیت و اختراع و تحول عظیمی در صنعت کشتی سازی گردید.

این موضوع اولین تلاش سیستماتیک و مدون اجرائی بوده است که به منظور افزایش خلاقیت در یک شرکت اجرا شده است

در کشور آلمان در سال 1872 اولین بار این شرکت کروپ آلمانی بود که در اجرای نظام پیشنهادها پیشگام بوده است وی در این سال حقوق و مزایای کارکنان را نیز بطور مفصل تدوین نمود.در این سال کروپ در خصوص نحوه ارائه پیشنهادها، ارزشیابی، و تأیید یا رد پیشنهاد و نحوه پویا سازی نظام پیشنهادها مباحث مبسوطی را وضع نمود.

در کشور امریکا برای اولین بار و در سال 1894 آقای جان پاترسون 4 بنیانگذار شرکت مالی و پولی ملی آمریکا نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها را تحت عنوان "نظام صد نفر" اجرا نمود.

وی اولین فردی بود که در آمریکا توانست نظام پیشنهاد را به صورت کاملاً عاطفی و احساسی وارد نظام کارخانجات نماید.

در سال 1915 یک شرکت نساجی موسوم به شرکت کانابوچی بوسکی 5 با توجه به تجارب شرکت بازدید از این شرکت نظام پیشنهادها را اجرا نمود(کردرستمی، 1386)

آمریکا در دهه 1940

در دهه 1940 شرکت های آمریکائی که موفق به اجرای نظام پیشنهادها شدند بسیار اندک بودند که به تعدادی ازآنها اشاره می گردد:

یک کارمند درشرکت مکی 6 موفق به دریافت جایزه نظام پیشنهادها در زمینه طراحی لباس گردید.یک شرکت خدمات عمومی در شهر نیوجرسی به فردی که در زمینه سیم کشی اتوبوس ها پیشنهاد برتری را داده بود، معادل 10 دلار پاداش ارائه نمود.یک شرکت هواپیمائی به دلیل ارائه پیشنهاد نصب علامت کشیدن سیگار ممنوع در کنار محل پمپ های گاز در فرودگاه برنده دریافت پاداش گردید(کرد رستمی،1386)

بهبود وضعیت پیشنهادها پس از دهه 1940

پس از گذشت دهه 1940 آرام آرام تعداد پیشنهادها در شرکت های آمریکائی افزایش یافت. به گونه ای که شرکت جنرال الکتریک از تعداد 40834 پیشنهاد که دریافت نموده بود، تعداد 12453 پیشنهاد را مورد تأیید قرار داد و رقمی معادل 95000 دلار را جهت پاداش به پیشنهاد دهندگان پرداخت نمود.

در خلال جنگ جهانی دوم با توجه به وضعیت بحرانی جنگ و نیاز به اختراع و ابداع جدید تعداد پیشنهادها به یکباره در آمریکا دو برابر گردید و پیشنهاد دهندگان برتر را در شوهای رادیو محلی مورد تشویق قرار می دادند و در شرکت های مختلف آمریکائی به هر پیشنهاد تا 100 دلار پرداخت می نمودند.

بعد از جنگ جهانی دوم ادواردز دمینگ نظام پیشنهادها را در قالب بهبود مستمر در صنایع ژاپن اجرا نمود و نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها نقش تعیین کننده ای در توسعه یافتگی ژاپن بازی نمود(کردرستمی، 1386)

در سال های 1960 به دلیل رقابت فزاینده بین المللی در بازارهای جهانی و نیاز به صدور محصولات تولیدی، ژاپن ناگزیر به کیفیت محصولات توجه خاص نمود.

ژاپن با آموزش وسیع کارکنان سازمان ها، از سیستم پیشنهادها استفاده کرد و پس از آن جهت جدیدی به این سیستم داده شد و گروه های کنترل کیفی ایجاد شد (برومند،1383)

الگوی ژاپنی خلاقیت در میان کارکنان

در سال‌های اخیر درباره موفقیت شرکت‌های ژاپنی در زمینه کسب و کار مطالب زیادی گفته و نوشته شده است. غالباً موفقیت این شرکت‌ها به شیوه مدیریت آن‌ها نسبت داده می‌شود. شیوه‌ای که غالباً به نام الگوی ژاپنی مشهور شده است.

در سال‌های اخیر درباره موفقیت شرکت‌های ژاپنی در زمینه کسب و کار مطالب زیادی گفته و نوشته شده است. غالباً موفقیت این شرکت‌ها به شیوه مدیریت آن‌ها نسبت داده می‌شود. شیوه‌ای که غالباً به نام الگوی ژاپنی مشهور شده است.

در عین حال از دیدگاه برخی ناظران، ژاپنی‌ها مردمانی خلاق به شمار نمی‌آیند. تصور این ناظران این است که شرکت‌های ژاپنی بیشتر سعی در تقلید از موفقیت‌های سایر کشورها دارند تا ترغیب ابتکارات شخصی اعضای سازمان. در سطح ملی نیز گفته می‌شود، ژاپن دستاوردهای بزرگی در کارهای خلاقانه علمی نداشته است. هیچ ژاپنی برنده جایزه نوبل نشده و اکتشافات علمی، اساسی و پایه به ندرت در ژاپن انجام شده است.

با این وجود، آقای دکتر باسادور، استاد دانشگاه مک ماستر کانادا و از پژوهشگران مشهور امر خلاقیت که مطالعه‌ای تطبیقی میان چند شرکت ژاپنی و آمریکایی انجام داده به نتایج دیگری دست یافته است. وی معتقد است که ژاپنی‌ها حداقل در زمینه مدیریت و ساز و کارهای مربوط به آن از آمریکاییان خلاق‌ترند. به خصوص در استفاده از علوم رفتاری مانند تئوری‌های انگیزش، برای ترغیب خلاقیت در محیط کار قدم‌های سریع‌تری نسبت به همتایان آمریکایی خود برداشته‌اند. بسیاری از ایده‌های نو در مدیریت که در ده‌های 1940 و 1950 در آمریکا مطرح شد اما از مرز کلاس‌ها و محافل آموزشی بیرون نرفت به دست ژاپنی‌ها عملی شد.

مفهوم خلاقیت در شرکت‌های ژاپنی

از دیدگاه مدیران شرکت‌های ژاپنی مورد مطالعه، خلاقیت در سازمان عبارت است از فرآیند مستمر مسئله‌یابی، چاره‌جویی و حل مسایل.

معتقدند که امر پژوهش و ابداع که به صورت سنتی، در شرکت‌های آمریکایی در انحصار گروهی نخبه علمی و فنی است، از جمله فعالیت‌های عمومی است که همه کارکنان می‌توانند و باید در آن مشارکت و سهمی داشته باشند. از دیدگاه مدیریت ژاپنی هدف اساسی فرآیند خلاقیت در سازمان ایجاد تغییرات مطلوب در سازمان است و فعالیت‌های آموزشی و پرورشی کارکنان باید به گونه‌ای مؤثر آنان را در ایفای نقشی مثبت در ایجاد تحول، توانمند و ترغیب کند.

نظام پیشنهادهای کارکنان (employees suggestion system ) و حلقه‌های کنترل کیفی (‌qualit y control circle) دو عنصر مهم و مکمل نظام مشارکت و ترغیب خلاقیت از سوی کارکنان در شرکت‌های ژاپنی است. از طریق این دو نظام ابتکارات فردی و گروهی به خوبی ابراز شده و به سوی تدوین راه‌حل‌های عملی برای مسایل سازمان جاری می‌شوند. در زیر چند مشخصه بارز و مهم این دو نظام به گونه‌ای که در ژاپن مجری است تشریح می‌شود:

نظام پیشنهادهای کارکنان و حلقه‌ای کنترل کیفی

نظام پیشنهادها، چهارچوبی است که از طریق آن ابتکارت کارکنان به صورت فردی ابراز می‌شود. از طریق این نظام کارکنان تشویق می‌شوند که به محیط و فرآیند‌های کار خود توجهی خاص داشته باشند، مسایل شغلی و سازمانی را بیابند و از طریق چاره‌جویی برای مسایل و اجرای راه‌حل‌های یافت‌شده در درجه نخست کار خود و سپس امور سازمان را بهبود بخشند.

از سوی دیگر حلقه‌های کنترل کیفی ساختاری برای رسیدگی و چاره‌اندیشی گروهی برای مسایل محیط کار در اختیار می‌گذارد. با آنکه عضویت در این حلقه‌ها از لحاظ نظری داوطلبانه است اما عموم مردم در این حلقه‌ها عضویت دارند و کار در آن را همچون سایر وظایف جاری خود تلقی می‌کنند. از جمله تفاوت‌های مهم نظام پیشنهادها و حلقه‌های کنترل کیفی، به غیر از فرد محوری و گروه محوری، قلمرو فعالیت‌ها است. از طریق نظام پیشنهادها کارکنان می‌توانند به همه امور سازمان بپردازند و پیشنهادهای اصلاحی خود را بر اساس فرآیندی مشخص، تدوین کنند. اما وظایف حلقه‌ها، حول محورهایی (themes) است که معمولاً هر شش ماه یکبار از سوی مدیریت تعیین می‌شود. می‌توان گفت فعالیت‌ حلقه‌ها در چهارچوب محدودتری صورت می‌گیرد و متمرکز بر امور خاص از پیش تعیین شده است. با این وجود فعالیت‌ حلقه‌ها،‌ فهرستی از مسایل در خور توجه در اختیار کارکنان می‌گذارد که می‌تواند الهام‌بخش کار فردی آنان از طریق سیستم پیشنهادها باشد.

هدف‌های عملی سیستم پیشنهادها، بنابر یافته‌های دکتر باسادور، بیشتر ایجاد انگیزه، رضایت شغلی و ایجاد زمینه تعامل گروهی در جوی غیررسمی است. مدیران ژاپنی انتظار ندارند که از طریق سیستم پیشنهادی کارکنان به محصولی جدید یا روش‌های جدید کار دست یابند. همچنین انتظار ندارند که از این طریق هزینه‌ها کمتر شود و سود افزایش یابد، تأکید آن‌ها بر نقش انگیزشی این سیستم است تا آثار مستقیم اقتصادی آن. مدیران ژاپنی معتقدند که فرصت‌های خلاقیت که از طریق سیستم پیشنهادها ایجاد می‌شود به نشاط کارکنان در کار و به رضایت شغلی آنان کمک می‌کند. فعالیت‌های خلاقانه افراد را به یکدیگر نزدیک می‌کند و تعامل‌های گسترده و غیررسمی میان آنان را افزایش می‌دهد. حاصل این سیستم ترغیب خلاقیت فردی و تقویت روحیه کار‌ گروهی خودجوش است. با این دیدگاه در آمارهای مربوط به آثار نظام‌پیشنهادها به دستاوردهای اقتصادی این نظام توجه نمی‌شود.

چنانکه در بالا گفته شد نظام پیشنهادها و حلقه‌های کنترل کیفیت دو نظام مکمل یکدیگرند و به صورت‌های مختلف به یکدیگر وابستگی پیدا می‌کنند. از جمله خصوصیات فرآیند خلاقیت سازمانی در ژاپن تأکید بر کشف مسایل موجود است. هر عضوی که مسایل بیشتری داشته باشد از شهرت بهتری برخوردار است. حلقه‌های کنترل کیفیت به کارکنان در کشف مسایل سازمانی کمک می‌کند و از این بابت محرک خوبی برای فعال‌تر شدن سیستم پیشنهادها است. فعالیت‌ حلقه‌ها مخزنی از اندیشه‌های نو و فهرستی از مسایل سازمانی در اختیار کارکنان قرار می‌دهد. مدیران هوشمند ژاپنی آموخته‌اند که چگونه مشوق مسایلی مهم سازمان باشند.

حلقه‌های کنترل کیفیت از سویی دیگر نیز پشتیبان نظام‌پیشنهادهای کارکنان است. اگر افراد و یا گروه‌های غیررسمی و خودجوشی که حول تدوین یک پیشنهاد تشکیل می‌شود از عهده حل مسئله‌ای برنیایند مسئله مذکور را به حلقه‌های کنترل کیفیت ارجاع می‌کنند تا اندیشه‌های بیشتری برای حل آن بسیج شود. در عین حال اگر به عضوی از حلقه‌ کیفیت از طریق نظام پیشنهادها امتیازی تعلق گیرد، حلقه‌ مربوطه نیز امتیاز و اعتبار می‌یابد. در مراسم مهمی که هر سال توسط مدیران شرکت برپا می‌شود اعضا به صورت فردی و نیز حلقه‌ها مورد تشویق واقع می‌شوند. همچنین بخشی از امتیازهای مادی که از طریق سیستم پیشنهادها به افراد تعلق می‌گیرد، در اختیار صندوق ویژه‌ای در حلقه‌ها قرار می‌گیرد تا صرف فعالیت‌های بهسازی فردی، تفریحی و سایر امور مورد علاقه کارکنان شود.

شیوه کار سیستم پیشنهادها از همان روزهای استخدام برای کارکنان تشریح می‌شود. مدیران و سرپرستان نیز قبلاً برای کار نزدیک با زیردستان خود و کمک به آنان در مسئله‌یابی، حل مسایل و اجرای راه‌حل‌ها و چگونگی برخورد با آنها آموزش‌ دیده‌اند. اساس سیستم پیشنهادها همانگونه که در پیش‌آمد ،آن است که فعالیت‌های خلاقه نباید در انحصار جمعی نخبه باشد. شعار پژوهش و ابداع، کاری همگانی است. در یکی از شرکت‌های ژاپنی با 9000 کارمند، ظرف یک سال 660000 پیشنهاد از سوی کارکنان ارائه شد که 6000 آن درباره بهسازی محصول فعلی و یا تولید محصول جدید بود، بقیه پیشنهادها به بهسازی روش‌ها و فرآیند کار اختصاص داشت.

ویژگی دیگر سیستم پیشنهادها در ژاپن تأکید بر مسئله‌یابی است. برای یافتن مسایل سازمان، فرد باید به نحو سازنده‌ای از وضعیت موجود (از وضعیت شغلی تا وضعیت محصولات سازمانی) ناراضی باشد و به دنبال راه‌هایی برای بهبود آن برود. اصل این است که نارضایتی سازنده فرد را به تفکر و رفتار چاره‌جویانه وادار می‌کند. برای ترغیب روحیه مسئله‌یابی در برخی از شرکت‌ها فهرستی از مسایل موجود از طریق پوسترهایی در محل‌های کار اعلام می‌شود و کارکنان تشویق به چاره‌جویی می‌شوند.

در شرکت‌های آمریکایی از این لحاظ وضع معکوس است. مدیران از اعلام و تصریح مسایل خود اکراه دارند زیرا وجود مسئله برای مدیر نقطه ضعف تلقی می‌شود. با این روحیه زمانی که مسئله‌ای‌ یافت می‌‌شود همه سعی در مبرا کردن خود می‌کنند. جملاتی نظیر: این مسئله در نوبت کاری من اتفاق نیفتاد و یا مسئله ما نیست، بسیار شنیده می‌شود.

در ژاپن نه تنها اعضای سازمان آموزش‌های خاصی در کشف مسایل می‌بینند بلکه روش‌هایی ساخت‌یافته برای حصول اطمینان از استمرار این فعالیت‌ مهم مستقر شده است. در برخی موارد به کارکنان کارت‌های کشف مسئله داده می‌شود تا مسایل مورد مشاهده را از طریق آن‌ها در پوسترهای بخصوص اعلام کنند.

هرچند که سیستم پیشنهادها، پیشنهاد را از افراد می‌پذیرد اما کارکنان تشویق می‌‌شوند که برای چاره‌جویی و آزمون راه‌حل‌های مناسب به صورت گروهی در قالب گروه‌های کوچک غیر‌رسمی خودجوش کار کنند.

در نظام پیشنهادهای شرکت‌های ژاپنی تفاوت زیادی میان یک فکر نو یا ایده تازه و پیشنهاد وجود دارد. ایده هنگامی به پیشنهاد تبدیل می‌شود که هر سه مرحله مشکل‌گشایی یعنی مسئله‌یابی، چاره‌جویی و آزمون راه‌حل را طی کرده باشد. با این وصف عملی‌بودن پیشنهادهایی که از سوی کارکنان تسلیم می‌‌شود از قبل آزمون شده است.

همه پیشنهاهایی که بدین ترتیب شکل می‌گیرد مورد قبول سازمان واقع می‌شود و حدود 96 درصد آن‌ها به عمل در‌می‌آید.

در نظام پیشنهادها پاداش مالی و بازخورد سریع که هر دو از اهرم‌های انگیزشی مهم هستند پیش‌بینی شده است. پاداش‌های مالی در غالب موارد بسیار کوچک است (5 دلار) و بیشتر صورت نمادین دارد.

اما در برخی موارد نیز پاداش‌ها بزرگ و قابل توجه است. در هر حال سیستم پیشنهادها ترغیب تفکر خلاقه، پرورش کارکنان فکور و تقویت روحیه مشارکت در امور سازمان و ایفای نقش سازنده در فرآیند بهسازی دایمی امور است.

از پیشنهادهای پذیرفته شده درصد کوچکی اجرا نمی‌شود (4 درصد). بخشی بزرگ مربوط به پیشنهادهایی است که اجرای آن مستلزم بسیج نیروهایی خارج از قلمرو واحد سازمانی مربوطه است. گاه نیز پیشنهاد با دیگر اجزای سیستم همخوانی ندارد. در هر صورت به پیشنهادهای واصله امتیاز لازم داده می‌شود.

مدیران ژاپنی به صورت‌های مختلف کارکنان را به مشارکت در سیستم پیشنهادها ترغیب می‌کنند. در مواردی برای هر کارمند سهمیه‌ای تعیین می‌شود. نقش سرپرستان تنها حصول اطمینان از جریان به هنگام تولید نیست بلکه مراقبت از جریان مستمر ایده‌ها و پیشنهادهای نو را نیز در بر می‌گیرد. سرپرستان به کارکنان اجازه می‌دهند که با دریافت اضافه‌کار به تکمیل پیشنهادهای خود بپردازند. فرد تشویق می‌شود که با افکار جدید زندگی کند. بسیاری از فعالیت‌های مسئله‌یاب و چاره‌جویی در ساعات خارج از کار اتفاق می‌افتد.

نقش مدیران و سرپرستان ژاپنی در کارایی سیستم پیشنهادها بسیار حیاتی است. به عنوان مربی و مشوق، آنان از هر فرصتی برای تعلیم و راهنمایی، کمک فکری به کارکنان استفاده می‌کنند. در طرح‌های بزرگ رهبران گروه‌ها و سرپرستان منابع مالی و کاری قابل توجهی برای تکمیل پیشنهادها در اختیار کارکنان می‌گذارند. در جلساتی که به صورت دوره‌ای معمولاً در چایخانه کارخانه تشکیل می‌شود، افراد و گروه‌ها کارهای خود را به همکاران معرفی می‌کنند. مدیران به عنوان رئیس جلسات به ارزیابی طرح‌ها و ارائه بازخورد مثبت می‌پردازند.

نکته جالب آن است که مدیران خود نمی‌توانند در سیستم پیشنهادها که خاص کارکنان است به طور مستقیم مشارکت کنند. اگر مدیری فکر جدیدی داشته باشد و یا مسئله تازه‌ای را که در خور ریشه‌یابی و چاره‌جویی پیشنهاد کند برای این کار به صورت فردی و یا جمعی از کارکنان علاقه‌مند و داوطلب استفاده می‌کند. در این میان فرد یا گروه داوطلب ممکن است به راه‌کارهایی متفاوت از آنچه مدیر دیده است دست یابند. در این گونه موارد مدیران در درجه نخست فرصت را برای آزمون راه‌کارهای ارائه شده از سوی کارکنان فراهم می‌کنند. این روش متضاد شیوه قدیمی مدیریت علمی است که مدیران را مغز متفکر و کارکنان را تنها بازوان اجرایی سازمان تلقی می‌کند. دستاورد عمده سیستم پیشنهادها و نیز حلقه‌های کیفیت انگیزش کارکنان و وابستگی آن‌ها به کار و سازمان خویش است.

سیستم پیشنهادها از سویی به تحول‌پذیری سازمان کمک می‌کند و از سویی دیگر موجب افزایش کارایی و اثربخشی کوتاه‌مدت آن می‌گردد. اما مهم‌تر از همه از طریق یک مدار به ایجاد و تقویت مستمر انگیزه، طراوت در کارکنان و ترویج کار گروهی کمک می‌کند و این دستاوردی است بزرگ که غالباً مدیران ژاپنی بر آن تأکید می‌ورزند.

از ویژگی‌های سیستم پیشنهادهای کارکنان در ژاپن هماهنگی آن با سیستم حلقه‌های کنترل کیفیت است. فعالیت حلقه‌های مذکور که بر اساس موضوع (theme) های مشخص صورت می‌گیرد زمینه را برای مسئله‌یابی و چاره‌جویی برای مسایل توسط کارکنان فراهم می‌کند و از این طریق موجب هماهنگی نظام پیشنهادها با استراتژی‌های سازمان می‌شود. سازمان‌ها از طریق تبیین هدف‌های استراتژیک و نیز هدف‌های عملیاتی و تبلیغ هدف‌های مذکور و آگاه‌کردن کارکنان زیربنای لازم را برای جهت دادن به فعالیت‌های خلاقه فراهم می‌کنند. در این میان فعالیت‌ حلقه‌های کنترل کیفیت از لحاظ اتصال سیستم پیشنهادها با استراتژی‌های سازمان اهمیت ویژه‌ای می‌یابد.

به طور خلاصه در مدیریت شرکت‌های ژاپنی پیشنهادها و حلقه‌های کنترل کیفیت، دو سیستم مکمل برای ترویج خلاقیت در سازمان است. سیستم کنترل کیفیت فرصت‌هایی برای ابتکار، عملکرد و شهرت فردی را به دست می‌دهد. فعالیت حلقه‌های کیفیتی تا حد معین و ساخت‌یافته است. اما سیستم پیشنهادها حد و مرز مشخصی ندارد و ارائه هر طرح و پیشنهادی از طریق این سیستم مقدور است.