شیوه مصونیت از مدیران سفارشی

در هر سازمان و نهاد دولتی‌ای که دستی در بنگاهداری دارد، به واسطه جایگاههایی که هیئت مدیره از آن خود می‌کنند، نگاه‌ها برای کسب آن جایگاه‌های خاص به‌ویژه از سوی برخی مسئولان یا نمایندگان مجلس، خیره می‌شود. حالا یکی از صندوقهای زیرمجموعه وزارت کار در اقدام جالب مدیریتی، تلاش کرده تا جای ممکن، مدل سرمایه گذاری را تغییر دهد و با کاهش درصد سهامداری، از به‌دست آوردن کرسی، خودخواسته امتناع کند؛ آنگاه برای کرسی نداشته، مجبور به پذیرش مدیر سفارشی هم نخواهد بود. علی شیرکانی، مدیرعامل صندوق بیمه اجتماعی کشاورزان، روستاییان و عشایر، در گفت‌وگو با« شرق» در این باره باره می‌گوید:
«استراتژی صندوق این است که حتی اگر یک کرسی مدیریتی در شرکت داریم، با کاهش سهام در آن شرکت، آن کرسی را نیز واگذار کنیم. هرچه درصدهای سهام ما در شرکتها پایین‌تر باشد، هم انعطافپذیری ما را بیشتر می کند و هم بهتر می‌توانیم ریسکها را مدیریت کنیم ». البته این کار، مزیت دیگری نیز دارد»: این روش این قابلیت را به ما می‌دهد که از پتانسیل‌های موجود در بازار استفاده کنیم؛ اما وقتی کرسی مدیریتی در اختیار شماست، به دلیل قواعد بورس و نهادهای نظارتی، امکان بازی شما کمتر است ». در اینجا نگاهی خواهیم داشت به عملکرد این صندوق و شیوه‌های جدید مدیریتی آن که موجب شده این صندوق به عنوان یکی از پایدارترین صندوق‌های بیمه‌ای کشور شناخته شود.

نوع فعالیت صندوق بیمه اجتماعی کشاورزان، روستاییان و عشایر به چه صورت است؟
اصل 29 قانون اساسی، نهاد دولت را مکلف می‌کند که تمام آحاد ملت ایران بیمه داشته باشند؛ اما عشایر و روستاییان تا پیش از تشکیل صندوق، عموما پوشش بیمه‌ای نداشتند. صندوق بیمه اجتماعی کشاورزان، روستاییان و عشایر در انتهای دولت اصلاحات تأسیس شد و شروع کار آن به نوعی به ابتدای دولت نهم رسید و تا امروز هم 15 سال از عمرش می‌گذرد. مبنای کار به این صورت است که ما در این صندوق، هشت سطح درآمدی تعریف کرده‌ایم و افراد با توجه به توانایی مالی خود، یکی از این سطوح هشت گانه را انتخاب می‌کنند. 15 درصد این سطح انتخابی، حق بیمه است. از این میزان، پنج درصد از سوی خودشان و 10 درصد از طریق دولت پرداخت می‌شود.

دولت تا به حال به این پرداخت پایبند بوده است؟
به طور کامل نه؛ اما صفر هم نبوده است. طلب ما از نهاد دولت حدود چهار هزارو 200 میلیارد تومان است که در سال های فعالیت صندوق در دولت های گذشته انباشته شده و باید پرداخت شود. البته با توجه با ادامه دار بودن فعالیت صندوق، هر سال مبلغی در بودجه برای صندوق در نظر گرفته می‌شود که در صورت تخصیص نیافتن، به این مطالبات اضافه خواهد شد .
صندوقها برای حفظ ارزش سرمایه و دارایی‌هایشان، مجبور به سرمایه گذاری هستند؛ در این بخش چه می کنید؟
مدل سرمایه گذاری این صندوق با سرمایه گذاری صندوق‌های دیگر متفاوت است. در صندوق بیمه اجتماعی کشاورزان، روستاییان و عشایر، تا جایی که ممکن بوده، به بنگاه‌داری و شرکت داری وارد نشده‌ایم؛ چراکه معتقدیم شرکت داری بعضا ریسک تجاری را به صندوق وارد می‌کند و تجربه نشان داده است شرکتهایی که در گذشته بابت مطالبات به صندوقها واگذار می شدند، بعضا وضعیت خوبی ندارند.
یعنی پیشنهاد شده و نپذیرفته‌اید؟
بالاخره ممکن است به دلیل مطالبات صندوق، بسته‌هایی پیشنهاد شود که معمولا در هم است و شاید برخی شرکتهای موجود در این بسته‌های پیشنهادی، مشکلاتی هم داشته باشند. ما در کل سه شرکت مدیریتی داریم که دو شرکت از آنها مأموریتی هستند؛ یک شرکت خرید و فروش سهام را انجام می‌دهد و شرکت دیگر مسئول کارهای ساختمانی ماست. فقط یک شرکت مدیریتی داریم که آن هم فولاد خراسان است و 50 درصد سهام آن در اختیار ما قرار دارد. از باقی مانده سهام این شرکت، 35 درصد در اختیار ایمیدرو است، 12درصد صندوق فولاد و مابقی هم سهام شناور است که در دست مردم قرار دارد. در واقع تنها کنترل این شرکت در دست ماست. در مواردی هم یک سیت مدیریتی در یک شرکت داریم؛ اما مدیریت و کنترل کل شرکت با ما نیست؛ چراکه در اختیار داشتن سهام کنترلی، سختی‌های زیادی دارد. استراتژی صندوق این است که حتی اگر یک سیت مدیریتی در شرکت داریم، با کاهش سهام در آن شرکت، آن کرسی را نیز واگذار کنیم. هرچه درصدهای سهام ما در شرکتها پایین‌تر باشد، هم انعطاف پذیری ما را بیشتر می‌کند و هم بهتر می‌توانیم ریسک‌ها را مدیریت کنیم. ضمنا، این روش این قابلیت را به ما می‌دهد که از پتانسیل‌های موجود در بازار استفاده کنیم؛ اما وقتی کرسی مدیریتی در اختیار شماست، به دلیل قواعد بورس و نهادهای نظارتی، امکان بازی شما کمتر است.
.

این روش سرمایه‌گذاری چقدر برای شما ایجاد سود کرده است؟
می‌توانم گزارش کاملی از عملکرد بورسی صندوق ارائه کنم. سال گذشته پرتفوی بورسی ما حدود 12 هزار میلیارد تومان بود و تا پایان تیر امسال به حدود 110 هزار میلیارد تومان رسیده است و نشان دهنده چابک بودن سیستم سرمایه گذاری صندوق است، البته بخشی از این رشد به دلیل رشد شاخص بوده و اگر به آن 12 هزار میلیارد تومان هم دست نمی‌زدیم، با رشد بورس امکان داشت به 80هزار میلیارد تومان برسد؛ اما از 80 تا 110 هزار میلیارد تومان، ارزش افزوده‌ای است که با استفاده از سرمایه صندوق ایجاد کردیم. ما ازطریق مدل سرمایه‌گذاری خودمان که تیم کارشناسی صندوق آن را طراحی و اجرا کرده، توانستیم به این میزان افزایش پرتفو برسیم. مدل ما این گونه است که سهام‌های کوچک ولی بنیادی را خریداری کنیم؛ یعنی مالکیت پنج تا هفت درصدی که علاوه بر بنیادی بودن، تبدیل آنها برایمان ساده باشد و بتوانیم از قابلیت‌های بازار استفاده کنیم. این مدلی است که در سرمایه گذاری صندوق در پیش گرفته‌ایم و به نظر من جواب داده است. قبل از اینجا، رئیس دبیرخانه هیئت امنای صندوقها بودم و از آنجا همه صندوقها را رصد می‌کردم و شاهد معضلات شرکت داری و بنگاه داری بودم. اغلب فشارهایی وجود دارد که اجازه نمی‌دهد شما تصمیمات پخته بگیرید. یادمان باشد اصطکاک هیچ وقت صفر نیست؛ اما می‌توانیم استراتژی خود را به گونه‌ای تعریف کنیم که اصطکاک کم شود. مدل ما این است که به سمت شرکت داری نرویم. در سهامداری هم ترجیح می‌دهیم از پذیرش کرسی فاصله بگیریم و سهام های خردتر بخریم؛ مثلا اگر صندوق فقط سه درصد سهام یک شرکت فولاد را داشته باشد، اولا دیگر کرسی هیئت مدیره وجود ندارد که بخواهیم دغدغه آن را داشته باشیم، ثانیا راحت تر می‌توانیم این سهام را کم و زیاد کنیم. پس می توان اصطکاک را کم کرد، به شرطی که از مسائلی که ما را از استراتژ یمان خارج می‌کند، دوری کنیم. ما به این سمت رفته‌ایم و تا این لحظه هم به نظرم از صندوق‌های موفق بوده‌ایم. محاسبات بیمه‌ای‌مان بیرون آمده و جزء پایدارترین صندوقها به شمار می‌رویم.

به نکات جالبی اشاره کردید. با توجه به تخصص شما اجازه دهید نگاهی به کل صندوق ها داشته باشیم. شاهد هستیم که ورود صندو قها به شرک تداری چه آسیب‌هایی را متوجهشان کرده و موجب نفوذ از بیرون شده است. به طو رکلی شرکت داری چه تبعاتی دارد؟ و اینکه بیشترین آسیب از کدام دو بخش مجلس و دولت صوت می‌گیرد؟
البته بنده به طور مطلق با شرکت‌داری مخالف نیستم؛ اما موانعی وجود دارد که باعث می‌شود از شرکت داری پرهیز کنیم. اصولا دولتها بازیگران خوبی در عرصه اقتصاد نیستند و اغلب کشورهای دنیا به این سمت رفته‌اند که ورود مستقیم دولتها به مسائل اقتصادی را کمتر و سهم بیشتری به بخش خصوصی بدهند تا مردم خودشان کار کنند. هرقدر هم که ما به صندوق روستاییان و عشایر عرق داشته باشیم، بالاخره منابع صندوق متعلق به ما نیست.
ماهیت انسانها به نحوی است که وقتی اموال برای خودشان باشد، بیشتر حواستان جمع می‌شود. باید یک سری اصول را بپذیریم. اگر یک دارایی به جای اینکه دولت‌ها اداره‌اش کنند، از سوی بخش خصوصی اداره شود، بازده بهتری دارد؛ چراکه بخش خصوصی نگاه بلندمدت تری به مسائل دارد. محدودیت دیگری هم وجود دارد که از دستورالعمل‌ها و برخی قوانین می‌آید. برای شرکت‌های دولتی قوانین و مقررات خاصی وجود دارد که در بخش خصوصی کمتر دیده می‌شود. فرض کنید شخص بنده یک کارخانه دارم که 80 هزار میلیارد تومان ارزش آن است؛ فردی را برای مدیریت کارخانه پیدا
می‌کنم که هم سامت دارد و هم ایده پرداز خوبی است و رزومه خیلی خوبی هم دارد. من می توانم مثال در کارخانه خودم این فرد را با حقوق 10 هزار دلار در ماه به کار بگیرم و در پایان سال، آن فرد 500 هزار دلار برای من آورده داشته باشد؛ اما اگر این کارخانه دولتی باشد چطور؟ طبیعتا به دلیل محدودیت‌های قانونی، امکان به کارگیری فردی با این مشخصات و دستمزد بالا وجود ندارد. علاوه بر این، شرکت‌های دولتی عموما مازاد نیروی انسانی دارند؛ به این علت که اغلب مدیران همراه خودشان افرادی را آورده‌اند و آن افراد حتی پس از عوض شدن مدیر، در آن شرکت مانده‌اند. برخی مواقع نیز تصمیمات بیرونی بر شرکت‌های دولتی تحمیل می‌شود؛ مثلا می گویند برای انجام فلان پروژه به میلگرد نیاز داریم و باید به این قیمت میلگرد در اختیار پروژه بگذارید. درست است که پروژه عمومی است و نفع آن به عموم مردم می‌رسد، اما مثلا یک شرکت خصوصی می گوید چرا باید میلگرد 11 هزار تومانی را هشت هزار تومان بفروشم؟ بنابراین با وجود این مسائل بهتر است به سمت شرکت داری نرویم.

تقریبا به شیوه دخال تهای دولتی آگاهیم؛ توضیح دهید اثرگذاری مجلس عموما به چه شکل است؟
استراتژی صندوق این است که حتی اگر یک سیت مدیریتی در شرکت داریم، با کاهش سهام در آن شرکت، آن کرسی را نیز واگذار کنیم.
هرچه درصدهای سهام ما در شرکت ها پایی نتر باشد، هم انعطاف پذیری ما را بیشتر می‌کند و هم بهتر م یتوانیم ریسکها را مدیریت
کنیم. ضمنا، این روش این قابلیت را به ما می‌دهد که از پتانسیل‌های موجود در بازار استفاده کنیم؛ اما وقتی کرسی مدیریتی در اختیار شماست، به دلیل قواعد بورس و نهادهای نظارتی، امکان بازی شما کمتر است.

گاهی مطرح می‌شود که برای انتخاب افراد و مدیران شرکت های زیرمجموعه صندوق‌ها، فشار سیاسی از سوی برخی نمایندگان در دوره‌های گذشته وجود داشته است؛ اما به عقیده من تأثیر بعضی از قوانین که عموما در گذشته تصویب شده، بسیار بیشتر است. برخی قوانین و دستورالعمل‌ها اختیارات مدیریتی را کم می‌کنند و جسارت مدیر را کاهش می‌دهند؛ مثلا در سال گذشته که سیل آمد، وسایل چند کارگزار صندوق از بین رفته بود. مدیریت صندوق تصمیم گرفت برای این افراد تعدادی کامپیوتر خریداری کند؛ چراکه این افراد، ضمن اینکه خودشان عضو خانواده روستایی و جامعه هدف صندوق هستند، مشغول خدم ترسانی به این اقشار نیز هستند؛ اما برخی نهادهای نظارتی انتقاد کردند که چرا این تعداد کامپیوتر خریداری کردید؟ وقتی این گونه باشد، در حوادث طبیعی بعدی دیگر نباید کمک کنیم. در سیل سیستا نو بلوچستان، کمک های خودمان را در اسرع وقت به جاهایی رساندیم که حتی هلا لاحمر هنوز به آنجا نرفته بود، به این دلیل که اولا صندوق شبک های هزارو 800 کارگزار دارد که در مناطق دورافتاده و روستایی حضور دارند و ثانیا تیم صندوق کوچک و چابک است و تصمیم گیری در این موارد به سرعت انجام می‌شود؛ اما سال آینده که احتمالا من دیگر در صندوق حضور ندارم، پرونده سیل سیستان و بلوچستان را بررسی خواهند کرد که مثلا هزار بطری آ بمعدنی خریداری شده را به چه کسانی داده‌اید؟ در شرکتهای غیرخصوصی هم وضعیت عموما به همین شکل است. برخی قوانین و دستورالعمل‌ها که البته شاید به منظور شفافیت و با هدف کاهش فساد به تصویب رسیده باشند، در مواردی دست مدیران را می‌بندند. اغلب مدیران شرکتهای دولتی، همیشه نگران انجام معامله و اجرای طرح‌های توسعه هستند؛ درحالی که بخش خصوصی نگرانی زیادی از این بابت ندارد. برای بخش خصوصی زمان اجرای پروژه‌ها مهم است؛ زیرا آنها عدم النفع را می‌بینند؛ اما در بخش دولتی اقتصاد، عد مالنفع دیده نمی‌شود. ما سال گذشته، هر قدر پول در بانک داشتیم، سهام خریدیم. اگر نمی‌خریدیم و پول در حساب بانکی می‌ماند، چه اتفاقی می‌افتاد؟ مثلا اگر سه هزار میلیارد تومان در بانک داشتیم و آن را وارد بازار سرمایه نمی‌کردیم، با 20 درصد سود بانکی امروز به سه هزا رو 600 میلیون تومان رسیده بود. پول در بانک دولتی بود و سود را هم به نرخ دولتی گرفته بودیم و هیچ مشکلی هم وجود نداشت؛ اما ما عد مالنفع را دیدیم و آن سه هزار میلیارد تومان را در بورس به 25 هزار میلیارد تومان رساندیم؛ یعنی علاوه بر اینکه ارزش افزوده پس اندازهای روستاییان و عشایر غیور کشورمان را بیشتر کردیم، سهم زیادی هم در تأمین منابع مالی برای گردش چرخ اقتصادی کشورمان داشتیم؛ درصورت یکه اگر پول در بانک می‌ماند هم کسی انتقاد نمی‌کرد. بنابراین عموما در مدیریت شرکتهای غیرخصوصی، چون احتیاط زیادی وجود دارد، عد مالنفع‌های زیادی هم به شرکت بار می‌شود و به همین دلیل است که نهاد دولت عموما نمی‌تواند شرکت دار خوبی باشد؛ فرقی هم نم یکند چه کسی مدیر شرکت باشد؛ من یا افراد دیگر. ممکن است در ذهن شما این باشد که بیشترین صدمه بر صندوق از سمت ورود افراد سفارشی اتفاق می افتد؛ اما به نظر من این طور نیست؛ چراکه می توان با ایجاد یک سری سیستم های کنترلی در شرکت ها و راهنمایی و رصد و گزارش گیری مرتب، تا حدی وضعیت را تعدیل کرد؛ اما زیان های جانبی که ساختار دولتی برای شرکت ها دارد، به مراتب بیشتر است.

به شایسته سالاری و انتخاب مدیران بپردازیم که انتخاب از ناحیه دیگری صورت می‌گیرد. چه معیارهایی باید برای مدیریت صندوق ها در نظر گرفت؟
صندوق‌های بازنشستگی چند وجهی هستند؛ وجه اقتصادی، بیمه‌ای و اجتماعی و اداری. در ساختار صندوقها، هیئت امنا، هیئت مدیره، مدیرعامل و هیئت نظارت وجود دارد. اگر از هیئت امنا بگذریم؛ چراکه بحث سه جانبه گرایی در درونش جدی است، بهتر است هیئت مدیره‌ها به صورت یک پکیج دیده شوند؛ مثلا درباره صندوقهای بازنشستگی، بهتر است یک کارشناس اقتصادی، یک کارشناس بیمه‌ای، یک فرد که ذات اجتماعی و شناخت دولتی داشته باشد و یک فرد که شناخت مالی داشته باشد، در درون هیئت مدیره حضور داشته باشند. فراموش نکنیم هی چگاه نمی توان اصطکاک را صفر کرد؛ اما می‌توان چارچو بهایی تعریف کرد تا اصطکاک تا حد امکان کاهش یابد. همه افراد سفارش شده بد نیستند؛ اگر چارچوبی تعریف کنید و افراد را در آن چارچوب به کار بگیرید، می توانید موفق عمل کنید. مدیرعامل بسته به ذات صندو قها می تواند انتخاب های متفاوتی داشته باشد. گاهی در صندوق، مسئله بیمه خیلی قوی است یا مسائل اقتصادی. بااین حال، اگر هیئت مدیره کاملی داشته باشید و مدیرعامل هم شناخت کاملی از حوزه‌های مهم و شناخت نسبی از بقیه حوزه‌ها داشته باشد، می توان پکیج مدیریت کلان یک صندوق را به خوبی شکل داد. در بخش مدیریت میانی نیز هر مدیر برای خودش یک سبک مدیریتی دارد؛ اما ما سعی کرده‌ایم بیشتر از توان داخلی صندوق استفاده کنیم و اگر از یک سری نیروهای متخصص بیرونی هم استفاده کردیم، هدف این بوده که این افراد ضمن کمک به راهبری صندوق، به ارتقای توانمندی داخلی صندوق نیز کمک کنند. تلاش می کنیم کارها را به صورت تیمی پیش ببریم و از نظرات یکدیگر بهره‌مند شویم. زمانی که من به صندوق آمدم، بحث تدوین سند استراتژیک مطرح شد. به دلیل اینکه در هیئت امنا حضور داشتم، در خاطرم مانده بود که در صندوق بیمه اجتماعی کشاورزان، روستاییان و عشایر، سند استراتژیک وجود داشته است. بنابراین بررسی کردیم و مشخص شد برای صندوق در سال‌های گذشته سه سند استراتژیک تبیین شده که 80 درصد شبیه هم هستند. بنابراین به جای اینکه یک سال دیگر وقت بگذاریم و یک سند جدید تدوین کنیم، مشترکات اسناد استراتژیک قبلی را استخراج و به صورت 10 سیاست کلی تدوین کردیم. من نمی گویم نوشتن سند استراتژیک بد است، ولی تکرار ینوشتن و هدر دادن وقت حتما بد است. دیدیم که تنها دو سال تا پایان دولت فرصت باقی مانده و نمی توانیم یک سال آن را برای نوشتن سند استراتژیک صرف کنیم، در نتیجه این کار را به جای یک سال، در دو ماه تمام کردیم و وارد مراحل بعدی شدیم. در بخش‌های مختلف، پروژههایی از سوی خود مدیران و کارشناسان طراحی و تبدیل به برنامه عملیاتی شد؛ چراکه اعتقاد داشتیم وقتی خود مجریان پروژه ها را بنویسند، ضمن اینکه نوشتن پروژه را بهتر یاد می گیرند، بهتر نیز می توانند آن را اجرائی کنند. در کنار آن، سیستم گزارش گیری و نظارت دقیق را طراحی کردیم؛ آن هم نه یکساله، بلکه سه ماهه. ما هر سه ماه از میزان پیشرفت پروژه‌ها گزارش می‌گیریم تا اگر بخشی در عملکرد خود با مشکل مواجه شده، آن را اصلاح کنیم. در کنار این، بخش‌هایی که عملکرد خوبی داشته اند و به اهداف مدنظر نزدیک شده اند نیز پاداش می‌گیرند.
پرداخت کارانه در صندوق بیمه اجتماعی کشاورزان، روستاییان و عشایر مطابق با گزار ش عملکرد مدیران و واحدهاست؛ به‌طوری که در برخی موارد، بین یک استان با بهترین عملکرد و یک استان با عملکرد ضعیف ، تا هشت برابر در پرداخت کارانه تفاوت وجود دارد. بنابراین مدیران میانی صندوق دریافته‌اند که اگر بهتر عمل کنند، درآمد بهتری خواهند داشت.

نظارت می شود که گزارش را اشتباه ارائه ندهند؟
ما در صندوق یک تیم نظارتی داریم. این تیم بخشهای مختلف را رصد و گزارش را کنترل می‌کند. به همین خاطر یک ماه طول می‌کشد تا گزارش سه ماهه حاضر شود. بنابراین حتی اگر خدای ناکرده یک مدیر سفارشی به این سیستم وارد شود، یا مجبور می شود خودش را اصلاح کند یا از سیستم می رود؛ چراکه درآمدی نخواهد داشت. باز هم تأکید می کنم که اصطکاک همیشه وجود دارد؛ اما صفر و صد نیست؛ باید سیستم را طوری طراحی کنیم که اصطکاک را به کمترین میزان ممکن برسانیم.